Un projet livré à temps et dans le budget est-il un projet réussi? Pas nécessairement. Selon le PMI, seulement la moitié des projets répondent aujourd’hui à une définition moderne du succès : livrer une valeur qui vaut l’effort et la dépense investis.
J’ai croisé cette lecture avec ce que j’ai entendu au dernier colloque de GP-Québec.
M.O.R.E. : passer du « bien géré » au « bien réussi »
Les recherches du PMI (2024-2025) invitent à passer du « succès de la gestion de projet » au « succès du projet ». Elles ont identifié quatre pratiques qui distinguent les professionnels les plus performants :
- Manage perceptions : faire en sorte que la valeur créée soit aussi la valeur perçue par les parties prenantes.
- Own success : assumer la responsabilité des résultats, pas seulement de la livraison.
- Relentlessly reassess : réévaluer sans cesse les hypothèses, les priorités et les critères de succès.
- Expand perspective : regarder au-delà du projet, vers l’organisation, les clients et la société.
Quelques chiffres pour bien prendre la mesure
Entre 2024 et 2025, le PMI a mené une vaste recherche auprès de professionnels de la gestion de projet, mais aussi de différents types de parties prenantes, pour redéfinir ce qu’est un projet réussi. Sa conclusion : un projet est un investissement (en temps, en ressources et en occasions manquées), et il réussit lorsque la valeur qu’il livre dépasse l’effort et la dépense investis.
Pour comparer les projets, le PMI utilise un score de succès net. Le calcul est simple : on prend le pourcentage de projets jugés réussis et on soustrait le pourcentage de projets jugés en échec. Ce n’est donc pas une note sur 100. Par exemple, si 60 % des projets sont jugés réussis et 20 % jugés en échec, le score est de 40. Plus il est élevé, plus les succès dominent clairement les échecs.
Le score global observé dans l’étude est de 37. Le portrait change toutefois beaucoup selon le nombre de pratiques M.O.R.E. appliquées :
- aucune pratique : 27
- une pratique sur quatre : 69
- deux pratiques : 78
- trois pratiques : 88
- les quatre pratiques : 94
Autrement dit, appliquer une seule des quatre pratiques est associé à un bond de 42 points, et les appliquer toutes fait plus que tripler le score de départ. Pourtant, seulement 7 % des professionnels les appliquent toutes de façon constante. Il reste donc beaucoup de valeur à aller chercher.
Ce que j’ai retenu du colloque, pratique par pratique
Manage perceptions : rendre la valeur visible.
Le PMI relève que deux pratiques sont particulièrement efficaces mais sous-utilisées : cartographier ce que chaque partie prenante attend du projet, et tenir un registre des bénéfices, prévus comme émergents. C’est exactement l’esprit de l’atelier de Mélanie Lamontagne et de ses collègues : une cartographie simple qui relie livrables, bénéfices et axes stratégiques, pour démontrer la valeur réelle de chaque livrable. Elle sort la valeur de la « boîte noire ».
Own success : le leadership se prend, la décision se prend au sommet.
M.O.R.E. demande au gestionnaire de projet de s’assurer que les résultats restent alignés sur les objectifs de l’organisation, et qu’une personne soit responsable des bénéfices après la livraison. Joëlle Brodeur (Parc Olympique) rappelle que chaque gestionnaire peut s’élever vers un leadership stratégique, notamment en recueillant l’information à 360°. Mais il faut un terreau : pour Isabelle Létourneau et Annick Bouchard (CHU de Québec), l’implication du comité de direction comme décideur est cruciale. Une bonne pratique non intégrée n’est pas une bonne pratique.
Relentlessly reassess : output ou outcome?
Le PMI parle d’une « trilogie de mesure » : définir les critères de succès dès le départ, établir un système de mesure et suivre la performance par rapport aux résultats visés. Seulement 37 % des projets réunissent les trois éléments. Marc-André Audy et Pierre-André Hudon ajoutaient même l'intérêt de distinguer les rendements (output) des résultats (outcome), et que les indicateurs devraient se définir dès l’avant-projet. On ne peut pas réévaluer sans repères posés au départ.
Expand perspective : une gouvernance qui crée de la valeur.
Parmi les pratiques d’élargissement du regard, le PMI insiste sur le lien explicite entre les résultats du projet et les stratégies de l’organisation. Safa Amara plaide pour une gouvernance axée sur la création de valeur, avec des comités pensés pour servir la gestion des bénéfices. Un des cas du playbook illustre bien le principe : une société d’électricité a fait entrer ses gestionnaires de projet dans la salle où se construisait la stratégie, ce qui a changé leur façon de définir le succès.
Pour les gestionnaires qui engagent ou outillent leurs gestionnaires de projet
Voici quatre questions à se poser :
- Chaque projet a-t-il des bénéfices attendus reliés à nos axes stratégiques, et quelqu’un en est-il responsable après la livraison?
- Nos indicateurs mesurent-ils des outcomes, et ont-ils été définis avant le lancement?
- Notre comité de direction décide-t-il du portefeuille, ou se contente-t-il de le recevoir?
- Quand j’engage un gestionnaire de projet, est-ce que j’évalue seulement sa capacité à livrer, ou aussi sa capacité à voir la valeur et à la rendre visible?
En résumé
M.O.R.E. donne le cadre : percevoir, s’approprier, réévaluer, élargir. Le colloque de GP-Québec montre que ces idées sont déjà en marche dans nos organisations publiques. Le passage de la livraison à la valeur ne repose pas sur un seul rôle : il demande des gestionnaires de projet qui voient grand, et des organisations qui leur en donnent les moyens.
Sources : (1) PMI, Delivering M.O.R.E. (2) PMI Thought Leadership (2026). M.O.R.E. Playbook : From Vision to Practice. Project Management Institute.
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