On parle beaucoup de leadership. Beaucoup moins de la façon dont il se traduit, concrètement, dans notre métier de chef de projet. Voici un modèle que j'aime, revisité à travers cette lentille.
Je vois tous les jours passer des publications sur le leadership. Des citations inspirantes, des listes de qualités, des portraits de dirigeants. Et à chaque fois, la même envie me revient : et si on reliait tout ça à mon domaine, la gestion de projet ?
Parce qu'un projet, au fond, c'est une petite organisation temporaire. On y retrouve du pouvoir, des arbitrages, des tensions, des décisions à prendre sous pression. Autant de situations où notre manière de diriger se révèle et ce, souvent sans qu'on en ait conscience.
Qu'est-ce qu'une « logique d'action » ?
Le modèle vient de deux chercheurs, David Rooke et William Torbert, publié dans la Harvard Business Review à partir d'une étude menée sur 25 ans auprès de milliers de managers. Leur idée est simple et, je trouve, rassurante : ce qui distingue les leaders n'est pas tant leur personnalité ou leur style que leur logique d'action. C'est quoi ? C'est la façon dont ils interprètent le monde et réagissent quand leur pouvoir ou leur sécurité sont remis en cause.
Surtout : cette logique n'est pas figée. On ne naît pas leader, on le devient. Chacun peut faire évoluer sa logique d'action vers un niveau plus efficace — et c'est précisément ce qui rend le modèle utile plutôt que de coller une étiquette définitive sur chacun.
Les chercheurs décrivent sept logiques, de la moins à la plus complexe. Voyons ce que chacune donne… vue depuis un poste de gestion de projet.
Les 7 profils, côté chef de projet
1. L'Opportuniste 5 % du panel
Il gagne par tous les moyens. En projet, c'est celui qui livre « à tout prix » : il contourne les processus, joue des parties prenantes et remporte le sprint. Précieux pour sauver un projet en crise… mais il brûle la confiance et l'équipe. Ingérable sur la durée.
2. Le Diplomate 12 % du panel
Il évite les conflits ouverts et cherche l'harmonie. En projet, il soude l'équipe et apaise les tensions. Mais il tait les risques, dit rarement non au scope creep et fuit les conversations difficiles avec le sponsor — jusqu'à ce que le projet dérive.
3. L'Expert 38 % du panel
C'est le profil le plus courant, et de loin, en gestion de projet. Il dirige par la logique et l'expertise : il maîtrise la méthode, l'échéancier, les outils, et rassure sur les projets techniques. Son angle mort : il peut micromanager, manquer d'intelligence émotionnelle et négliger l'humain comme la conduite du changement.
4. Le Fonceur 30 % du panel
Le « bon chef de projet » par excellence : il atteint les objectifs avec son équipe, livre le périmètre dans les délais et le budget. Redoutable en exécution. Sa limite est subtile : il livre efficacement le projet demandé, sans toujours se demander si c'est le bon.
5. L'Individualiste 10 % du panel
Il relie stratégie et terrain et invente des structures uniques — gouvernances sur mesure, méthodes hybrides — pour réduire l'écart entre l'intention et la performance. Très utile en transformation et dans un PMO qui se réinvente, à condition qu'il n'agace pas en contournant les standards et les personnes clés.
6. Le Stratège 4 % du panel
Il génère des transformations, organisationnelles et personnelles. En projet, c'est le leader de programme ou de portefeuille : il aligne les projets sur la stratégie, mène le changement de façon collaborative et itérative, et fait grandir les gens autour de lui. Le profil qui fait réellement réussir les grandes transformations.
7. L'Alchimiste 1 % du panel
Le plus rare. Il mène des transformations à l'échelle de la société et intègre le matériel, l'humain et le sens. En projet, il relie chaque livrable à une finalité plus large — une cause qui dépasse le projet lui-même.
Le constat qui dérange
Voici ce qui m'a le plus marquée dans l'étude : 55 % des managers se situent dans les trois logiques les moins efficaces (opportuniste, diplomate et expert) & seuls 15 % (individualistes, stratèges et alchimistes) transforment véritablement leur organisation.
En gestion de projet, nous sommes très nombreux à être « experts » ou « fonceurs » : d'excellents exécutants… mais rarement des transformateurs. Ce n'est pas un reproche, ces profils font tourner les projets et sont indispensables. C'est simplement un point de départ lucide :
La maîtrise technique et l'atteinte des objectifs ne suffisent pas à faire un leader de projet.
Comment faire évoluer sa logique d'action
Voici quelques leviers concrets dont d'inspirer :
Poser la question du « bon projet ». Le fonceur exécute ; le stratège s'arrête pour vérifier que le projet sert vraiment la stratégie. Prendre l'habitude de challenger le pourquoi, pas seulement le comment, fait déjà bouger les lignes.
Investir la relation autant que la méthode. Pour l'expert, c'est souvent là que se joue le saut : écouter les parties prenantes, soigner la conduite du changement, accepter que l'intelligence émotionnelle compte autant que la rigueur.
Chercher le feedback, y compris négatif. Les logiques les plus avancées se nourrissent du regard des autres. Un chef de projet qui demande activement ce qui ne va pas progresse plus vite que celui qui protège son image.
Oser des structures sur mesure. Toutes les méthodes ne se valent pas selon le contexte. S'autoriser à adapter la gouvernance — sans casser ce qui fonctionne — est la marque de l'individualiste et du stratège.
En résumé
Se reconnaître dans un profil n'est pas une fin, c'est un point de départ. La vraie question n'est pas « quel type de leader suis-je ? » mais « quel type de leader ai-je envie de devenir ? » & c'est souvent là que se joue le passage de bon chef de projet à véritable leader de projet.
