De notre série : Autorité distribuée ; Le prochain levier de performance en gestion de projet
Dans les deux premiers articles de cette série, nous avons exploré pourquoi la prise de décision est devenue un enjeu central de performance organisationnelle, puis comment les organisations émergentes transforment la nature même de la décision en la rapprochant du terrain, de l’information et de l’action.
Il est maintenant temps d’entrer dans le concret. Comment décide‑t‑on réellement, sans hiérarchie lourde ni consensus paralysant ?
Ce troisième article plonge au cœur de deux mécanismes clés
- la décision par objection (Holacracy) &
- le processus d’avis (Laloux)
Ici, il ne s’agit pas de décider parfaitement, mais de décider suffisamment bien pour agir rapidement, apprendre et s’adapter en continu.
Décider par objection : pratique par holocracy
Les organisations émergentes offrent un espace formel pour ajuster la structure de l’organisation : créer ou modifier des rôles, faire évoluer les départements, clarifier des politiques & démarrer des initiatives. Elles ne servent pas à débattre d’idées abstraites, mais à résoudre des tensions réelles, perçues par les individus dans l’exercice de leurs rôles.
Au cœur de ce processus se trouve un principe clé : la décision par objection. Contrairement au consensus, on ne cherche pas l’adhésion de tous. Une proposition est considérée valide tant qu’elle ne génère pas d’objection fondée. C’est‑à‑dire une raison valable de croire qu’elle pourrait nuire à l’organisation ou la faire reculer.
Le processus est volontairement structuré. La personne qui souhaite apporter un changement formule une proposition.
Les autres membres peuvent poser des questions pour bien la comprendre, puis exprimer leurs réactions. Ces réactions servent à enrichir la proposition, mais elles ne bloquent pas la décision.
Ce n’est qu’au moment des objections que le groupe intervient réellement : une objection doit démontrer un risque concret, ici, maintenant pour l’organisation.
Une objection est valable, seulement si elle répond « oui » à l’un des deux énoncés suivants :
- La proposition empêche un rôle ou une équipe d’exercer sa mission ou ses responsabilités actuelles.
- La proposition crée un nouveau problème concret si elle est adoptée.
Mais ce n’est pas suffisant.
Pour être réellement valable, une objection doit aussi :
- reposer sur des faits vérifiables ici et maintenant (et non sur une hypothèse ou une crainte future) ;
- démontrer que la proposition causerait un dommage permanent à l’organisation & qu’aucun retour en arrière ne serait possible.
Voici un arbre décisionnel simple pour vous aider à identifier si une objection est valable ou non.
Mise en situation
Une petite municipalité de la région de la Ville de Québec souhaite devenir plus autonome sur le plan énergétique.
Exemple # 1 Barrage hydroélectrique ✅ Objection valable
Un citoyen propose de construire un barrage hydroélectrique sur la rivière afin de produire de l’électricité locale.
Un citoyen dont la maison est située en bordure de la rivière soulève une objection :
« La construction du barrage entraînerait une montée des eaux et l’inondation de mon terrain. »
Pourquoi cette objection est-elle valable :
- Elle repose sur des faits vérifiables (calculs physiques liés au barrage et au niveau de l’eau).
- Le préjudice est direct et concret (inondation de la maison).
- Le dommage serait permanent.
- Il n’y aurait aucun retour en arrière possible une fois le barrage construit.
Exemple 2 – Centrale nucléaire ✅ Objection valable
Un autre citoyen propose de construire une centrale nucléaire.
Un citoyen soulève l’objection suivante :
« Ce projet est trop dangereux ; en cas d’accident majeur, la ville pourrait être détruite. »
Pourquoi cette objection est valable :
- La proposition introduit un nouveau problème concret : un risque industriel majeur.
- Même si le risque est futur, les conséquences seraient irréversibles en cas d’incident.
- Le dommage potentiel serait permanent et sans possibilité de retour en arrière.
Ici, ce n’est pas la probabilité du risque qui rend l’objection valable, mais la gravité irréversible de ses conséquences.
Exemple 3 – Centre de compostage ❌ Objection non valable
Un troisième citoyen propose de créer un centre de compostage pour valoriser les déchets organiques.
Un citoyen soulève l’objection suivante :
« Ce centre attirera des rongeurs et des insectes. »
Pourquoi cette objection n’est pas valable :
- Elle repose sur une hypothèse et une crainte future, non sur des faits vérifiables.
- Si le centre est bien conçu (bâtiment hermétique, bonnes pratiques), le problème peut être évité.
- Même si un problème survenait, il ne serait pas permanent :
- il serait possible d’améliorer les installations ;
- ou, en dernier recours, d’arrêter le projet.
Il existe donc un retour en arrière possible.
Une objection valable n’est ni une opinion, ni une peur, ni une préférence personnelle.
C’est un signal clair qu’une proposition :
- cause un dommage réel, concret et vérifiable ;
- met en péril la mission actuelle ;
- et crée une situation irréversible.
Ce mécanisme transforme profondément la dynamique décisionnelle. Il remplace la recherche d’un accord parfait par une logique d’expérimentation sécurisée. Les décisions peuvent être prises plus tôt, à plus petite échelle, et être ajustées dans le temps. On accepte que la décision ne soit pas parfaite, mais qu’elle soit suffisamment bonne pour aller de l’avant, sans mettre l’organisation en danger.
La décision par objection ne cherche donc pas à éliminer les désaccords. Elle leur donne une place utile. Elle valorise l’intelligence collective non pas en exigeant l’unanimité, mais en s’assurant que les risques réels soient entendus, intégrés et pris en compte. La responsabilité demeure claire, l’action demeure possible, et l’organisation apprend en continu.
Décider par processus d’avis : Reinventing organization
Le processus d’avis, tel que décrit par Frédéric Laloux, propose aussi une alternative à la décision hiérarchique et au consensus. Ici, la décision appartient à une personne, et non à un comité, à la condition qu’elle consulte avant d’agir.
Toute personne peut prendre une décision, pourvu qu’elle sollicite l’avis des personnes concernées par la décision et de celles qui détiennent une expertise pertinente en la matière. La consultation est obligatoire. L’accord, lui, ne l’est pas. Une fois les avis recueillis, le décideur tranche et assume pleinement sa décision.
Ce mécanisme déplace profondément le pouvoir. Décider n’est plus un privilège lié à un poste, mais une responsabilité distribuée. L’intelligence collective n’est pas mobilisée pour produire un compromis, mais pour éclairer le jugement de celui ou celle qui décide. Ignorer un avis devient alors un choix conscient, explicable et assumé.
Le processus d’avis permet ainsi d’éviter la lenteur du consensus sans tomber dans l’isolement de la décision unilatérale.
Voici un exemple concret pour un fabricant d’électroménagers
Mise en situation
Une entreprise fabrique des lave-vaisselle résidentiels. Marc occupe le rôle Ingénieur produit sur une gamme existante.
Il constate que les plaintes clients liées à la consommation d’eau augmentent, alors qu’un composant plus performant existe sur le marché.
Marc souhaite modifier le système de régulation d’eau sur le prochain lot de production.
Étape 1 – Marc formule sa décision
« Je propose d’intégrer un nouveau régulateur d’eau sur la prochaine série de lave-vaisselle afin de réduire la consommation de 12 %. »
Marc ne demande pas l’approbation du directeur d’usine.
Il enclenche un processus d’avis.
Étape 2 – demande d’avis ciblés
Marc consulte volontairement :
Équipe production : « Ce composant est-il compatible avec la ligne actuelle ? » « Y a-t-il un impact sur le temps d’assemblage ? »
Équipe qualité : « Ce changement affecte-t-il la fiabilité ou les tests de conformité ? »
Approvisionnement : « Le fournisseur est-il stable et capable de livrer les volumes requis ? »
Service après-vente : « Y a-t-il des risques de nouvelles pannes ou de confusion pour les clients ? »
Marc écoute les avis, pose des questions, demande des données.
Étape 3 – Intégration des avis
À la suite des échanges :
- Production signale un ajustement mineur à faire sur la ligne ;
- Qualité demande une phase de tests étendue ;
- Approvisionnement confirme un risque sur les délais au départ ;
- SAV recommande une mise à jour du guide utilisateur.
Marc ajuste sa proposition :
- lancement sur un lot pilote ;
- période de tests renforcée ;
- documentation client adaptée.
Étape 4 – Prise de décision et responsabilité
Marc décide de :
- lancer le changement sur 1 000 unités ;
- suivre trois indicateurs : consommation réelle, taux de défaut, retours clients.
Marc communique & assume la décision. Il en assume aussi les conséquences, positives ou négatives.
Ce changement est majeur. Il permet :
- de mobiliser l’intelligence collective sans bloquer l’action.
- de décider sans attendre l’adhésion parfaite,
- de responsabiliser réellement les individus
Conclusion
La décision par objection et le processus d’avis montrent que les organisations émergentes ne cherchent pas à décider sans risque, mais à rendre le risque acceptable et réversible. La décision devient un acte d’expérimentation : suffisamment bon pour avancer, suffisamment sécuritaire pour apprendre.
Mais décider autrement soulève des questions clés.
- Et si la décision est mauvaise ?
- Est‑ce fait pour tout le monde ?
- Comment cette nouvelle structure permet-elle l'engagement et l’intrapreneuriat?
C’est précisément ce que nous explorerons dans le prochain article : Décider sans certitude : le vrai défi des organisations émergentes. Car décider autrement n’est pas qu’un changement de processus, c’est essentiellement un changement de posture.