De notre série : Autorité distribuée ; Le prochain levier de performance en gestion de projet
Comment l’auto‑gouvernance, la distribution de l’autorité et l’intelligence collective transforment la décision organisationnelle
Dans l’article d’introduction, nous avons présenté brièvement comment les organisations émergentes mettent la transformation, l’innovation et la rapidité d’exécution au cœur de leur structure organisationnelle. Explorons maintenant comment, concrètement, ces modèles transforment la prise de décision.
Contrairement à une idée répandue, ces organisations ne cherchent pas à prendre des décisions de manière plus impulsives ou risquées. Elles cherchent à réduire le coût de décider.
- Moins de charge émotionnelle.
- Moins de risques concentrés.
- Moins d’attente.
- Moins de politique.
La décision y devient plus fréquente, à plus petite échelle souvent et surtout plus proche du réel. Elle favorise une logique de « fail fast » : tester rapidement à petite échelle, apprendre tôt lorsque quelque chose ne fonctionne pas et ajuster avant que les coûts humains, financiers ou politiques ne deviennent trop élevés.
La différence ne réside pas dans l’absence de structure, mais dans la manière dont l’autorité est distribuée et exercée afin de faire émerger l’intelligence collective.
Dans cet article, nous explorerons comment les organisations émergentes mobilisent l’intelligence collective pour décider, puis comment elles distribuent l’autorité par les rôles en s’éloignant à la fois de la hiérarchie et du consensus.
Intelligence collective : activer tous les capteurs de l’organisation
L’intelligence collective repose sur une idée simple : la capacité de perception d’une organisation est proportionnelle au nombre de capteurs qu’elle active.
À l’image d’internet, une organisation performante est celle qui :
- capte l’information là où elle émerge,
- permet son interprétation locale,
- et facilite sa mise en action rapide.
Les modèles auto‑gouvernés cherchent précisément à rapprocher la décision de l’information, en reconnaissant les équipes comme des capteurs légitimes.
Les rôles plutôt que les titres : qui décide vraiment?
La distinction fondamentale entre les organisations hiérarchiques et les organisations émergentes tient à un déplacement majeur : L’autorité n’est plus attachée à un titre, mais à la mission d’un rôle qu’une personne occupe. Ce fonctionnement transforme profondément la dynamique décisionnelle.
Dans ces modèles, le but n’est pas de permettre à tout le monde de décider de tout et n’importe quoi. Le modèle décrit par Brian Robertson dans son livre « Holocracy » décrit que les décisions doivent être prises par les personnes légitimes pour le faire, en fonction de rôles explicitement définis, chacun doté d’une mission, d’un champ d’autorité et d’expertise clair.
La question ne devient plus « ai‑je le droit de décider ? », mais « ce rôle me demande‑t‑il de décider ? »
La décision se rapproche alors du terrain, là où l’information et l’impact sont les plus concrets.
Une même personne peut porter plusieurs rôles, et donc exercer plusieurs formes d’autorité, selon les sujets. Elle peut décider sur certains enjeux, contribuer sur d’autres, et être consultée ailleurs.
Non au consensus
Le consensus est souvent perçu comme une approche vertueuse : inclusive, démocratique et rassurante. Pourtant, dans la pratique, de nombreuses organisations s’en éloignent volontairement. Non pas par manque d’écoute, mais parce que le consensus tend à ralentir l’action et à diluer la responsabilité.
Chercher l’accord de tous signifie souvent attendre indéfiniment, négocier à l’excès et produire des décisions tièdes, construites pour ne froisser personne plutôt que pour répondre au besoin réel. Plus les enjeux sont complexes et les parties prenantes nombreuses, plus le consensus devient fragile et coûteux. Il transforme la décision en compromis permanent, où l’énergie est investie dans l’alignement des opinions plutôt que dans la résolution du problème.
Surtout, le consensus brouille l’imputabilité. Quand tout le monde décide, plus personne ne porte réellement la décision. En cas d’erreur, la responsabilité devient collective, donc abstraite.
Autrement dit, rejeter le consensus, ce n’est pas rejeter la collaboration ; c’est refuser que l’accord parfait devienne un frein à l’action. C’est valoriser l’imputabilité en s’assurant que chaque décision a un porteur clairement identifié, conscient de ses choix et en mesure d’en assumer et d’en expliquer la logique.
Les organisations qui cherchent à gagner en agilité et en performance préfèrent des mécanismes clairs : écouter largement, mais décider localement. Elles remplacent le consensus par des processus qui valorisent l’avis, l’objection et l’expertise, tout en conservant un décideur identifié. Leurs mécanismes décisionnels sont soutenus par des processus explicites.
Lisez la suite dans l'épisode 3 | Comment décider concrètement dans une organisation sans hiérarchie
Dans le prochain article, nous entrerons dans le cœur opérationnel de ces modèles en explorant deux mécanismes clés de décision utilisée par les organisations émergentes :
- le processus de décision par objection, tel que formalisé par Brian Robertson dans Holacracy ;
- et le processus d’avis, décrit par Frédéric Laloux dans Reinventing Organizations.
Deux approches distinctes, mais un même objectif : permettre à l’organisation de décider plus vite, mieux, et au bon endroit.