Objectif de l’article : Vous introduire à notre série d’articles qui compare les structures traditionnelles aux modèles émergents pour mieux comprendre leurs leviers de performance.
Ce n’est plus un mystère pour personne, les organisations évoluent aujourd’hui dans un environnement de plus en plus complexe : multiplication des projets, transformation numérique en continu, pression constante sur les délais, rareté de la main-d’œuvre qualifiée et attentes toujours plus élevées des parties prenantes.
Nous sommes dans un monde où une décision stratégique peut devenir obsolète en quelques semaines, où un concurrent né la veille s’empare du marché grâce à une nouvelle application, où un algorithme remplace en six mois des métiers existant depuis des décennies, et où une génération entière refuse d’avancer à l’aveugle dans des structures rigides et opaques.
Dans ce contexte, les organisations traditionnelles, conçues comme de gros paquebots, peinent à naviguer.
Nous devons nous poser la question : la manière dont nos entreprises sont structurées est-elle réellement efficace ?
Organizations succeed over time only when they adapt to the speed and caracter of external change. Every aspect of an organization — from how it operates and is structured to how it is led — must match the current yet ever-shifting context in which it exists.
— Ram Charan (19 septembre 2022) What defines a successfull organization ? HBR
Hier, la hiérarchie était une promesse de stabilité. Aujourd’hui, dans un environnement « fast-paced », elle devient souvent un goulot d’étranglement, une épine dans le pied de l’innovation.
Nous évoluons dans des organisations où l’on demande toujours plus aux individus ; accroître leur performance, développer en continu leurs compétences, faire preuve de leadership, être imputable des résultats, prendre des initiatives, s’adapter sans cesse.
Pourtant, au même moment, peu d’attention et d’énergie sont accordées à la structure organisationnelle elle‑même dans lequel les individus doivent naviguer. Comment leur permet-elle de soutenir ses attentes croissantes?
On exige d’eux qu’ils soient agiles, responsables et innovants — tout en les maintenant dans des structures qui limitent leur pouvoir réel d’action.
Photo de kyler trautner sur Unsplash
Une phrase que j’affectionne beaucoup et qui résume parfaitement cette ligne de pensée :
If everyone needs to think outside the box, maybe it is the box that needs fixing
— Malcolm Gladwell
Et c’est exactement ce que Novera Projet cherche à faire dans son accompagnement auprès de ses clients.
L’approche Novera
Plutôt que d’exiger toujours davantage des individus, nous choisissons de questionner la structure de l’organisation et sa gouvernance. Autrement dit, la manière dont l’organisation est conçue : la définition des rôles et des responsabilités, ainsi que la répartition des autorités en matière de prise de décision, de priorisation et d’alignement.
Parce que la performance durable ne repose pas uniquement sur les personnes. Elle repose aussi sur le système et les valeurs dans lequel elles évoluent. Et parfois, la vraie transformation ne consiste pas à pousser plus fort sur les individus, mais à repenser la manière dont nous travaillons ensemble.
2025 was the year we finally admitted that plugging AI into broken bureaucratic processes is like installing electric lights in a factory still powered by steam engines. It made the workplace ‘brighter’ but the machines didn’t run any faster.”
— By Stefanie Fernández (23 décembre 2025) How work changed in 2025, according to HBR readers
S’intéresser aux différents modèles d’entreprise, ce n’est pas faire un choix philosophique. C’est une question de survie pour les organisations.
Un survol de notre série d’articles
L’objectif de cette série d’articles est de mettre en perspective la structure hiérarchique traditionnelle et les modèles d’organisation émergents, afin de mieux comprendre les limites du statu quo et d’explorer comment ces nouvelles approches peuvent permettre aux organisations d’atteindre un prochain niveau de performance, de fluidité et d’alignement.
Commençons par décrire globalement les différentes approches :
Organisations hiérarchiques – traditionnelles : Une organisation hiérarchique est un mode d’organisation structuré selon une chaîne d’autorité verticale, où le pouvoir de décision, la responsabilité et le contrôle sont répartis par niveaux hiérarchiques.
Organisations émergentes – Les organisations émergentes, qu’on les appelle parfois holocratiques, autogouvernées ou libérées, partagent une intention commune : adapter la structure organisationnelle à un monde complexe et en constante évolution. Loin de vouloir implanter un système anarchique, elles proposent au contraire des structures souvent plus explicites que celles des organisations traditionnelles.
Si la hiérarchie repose sur des niveaux d’autorité et des validations verticales, les organisations émergentes s’appuient sur des rôles clairs et évolutifs, une autorité distribuée et des règles de gouvernance explicites.
La plupart d’entre elles ont un cadre formel à la fois extrêmement structuré et évolutif. Elles cherchent à rapprocher les décisions là où leur impact est réel et le jugement peut s’exercer avec discernement. Ces entreprises mettent l’accent sur la visibilité et la transparence de l’information, la coopération et la responsabilisation des individus.
Elles cherchent avant tout à déconstruire le paradigme traditionnel qui sépare ceux qui pensent de ceux qui exécutent. Elles reposent plutôt sur un fonctionnement où l’ensemble de l’organisation est en mesure de contribuer à la création de valeur, de prioriser le travail et de s’engager individuellement dans la réussite de la mission de l’organisation.
Ce premier article est une introduction à une série d’articles qui permettra d’entrer plus en détail dans chacun des sujets présentés brièvement ici :
- Comment évoluent les personnes ?
- Comment prend-on des décisions ?
- Comment priorise-t-on ?
Article nº1 : La prise de décision – Quand décider devient un enjeu structurel
Dans les organisations, la prise de décision est souvent présentée comme un processus hautement rationnel soutenu par des analyses détaillées et un comité de direction exemplaire. En réalité, décider n’est jamais un exercice purement rationnel. C’est un acte humain, souvent émotionnel, façonné par l’aversion au risque de chacun, une bonne dose d’incertitude, d’hypothèses et d’intuition, ainsi que par des dynamiques de politique et de pouvoir.
Souvent, dans les organisations hiérarchiques et bureaucratiques, on ne décide pas quand un problème existe, mais lorsque le coût perçu de l’inaction devient plus élevé que celui de l’action. Et ce coût n’est pas seulement financier : il est aussi émotif, symbolique et organisationnel. Ce mécanisme est amplifié par la structure même de son système. Les décisions remontent, s’allongent, se diluent. L’information se transforme à chaque niveau : ce qui descend perd en sens, ce qui remonte est filtré. Résultat : on décide souvent trop tard, sur une version partielle de la réalité, parfois déjà dépassée par le contexte.
Cette lenteur n’est pas causée par un manque de leadership ou de compétence. Elle est structurelle. Plus la décision est éloignée de l’information, plus elle devient coûteuse à prendre. Plus le risque est concentré au sommet et plus l’organisation développe une aversion à décider, au détriment d’initiatives audacieuses et innovantes.
Les modèles d’organisations émergentes proposent un autre équilibre. Ils ne cherchent pas à éliminer la rigueur ou l’imputabilité, mais à rapprocher les décisions, la responsabilisation et l’engagement sur le terrain. Le risque est assumé à plus petite échelle, certes, mais l’apprentissage est rapide et les impacts maîtrisables. La décision cesse alors d’être un événement rare et stressant ; elle devient un processus opérationnel et continu s’appuyant sur l’intelligence collective plutôt que sur le jugement d’un seul groupe d’individus.
Article nº2 : La priorisation – Choisir ce qui compte vraiment
La priorisation est l’un des angles morts les plus fréquents et les plus coûteux dans nos organisations. Prioriser, ce n’est pas seulement dire oui à ce qui est important. C’est surtout accepter de dire non, ou « pas maintenant », à autre chose.
La grande majorité des organisations font face à la même réalité : les ressources, le temps, l’énergie, les budgets et les compétences sont limités.
La priorisation existe justement pour s’assurer que les ressources sont investies là où ça compte vraiment.
La première erreur fréquente que l’on remarque dans les organisations aujourd’hui, c’est que l’on priorise en fonction de la disponibilité des ressources plutôt qu’en fonction de la création de valeur. Les projets en cours sont rarement remis en question, même lorsque leur pertinence diminue. L’opérationnel finit par écraser le stratégique, et l’organisation réagit plus qu’elle ne choisit.
La seconde conséquence est une priorisation qui devient rapidement floue, voire contradictoire, pour les équipes sur le terrain. Les priorités stratégiques existent souvent au sommet de l’organisation, mais elles sont mal communiquées et parfois même concurrentes entre elles. Les équipes se retrouvent alors à devoir arbitrer seules, dans l’urgence, entre des objectifs incompatibles — par exemple, demander aux caissiers d’être à la fois rapides et efficaces, tout en offrant une expérience client irréprochable. Lorsque tout est important, plus rien ne devient réellement prioritaire.
Plusieurs organisations émergentes abordent la priorisation différemment. Elles la rendent explicite et opérationnelle. La stratégie n’est pas une liste figée de grands termes un peu creux, mais une hiérarchie claire d’axes dominants qui guident les comportements et les décisions au quotidien. Elle précise ce qui doit être privilégié au détriment d’autres priorités en assumant que des arbitrages devront être faits. Cela se traduit par des règles simples du type « privilégier X même au détriment de Y » par exemple « Privilégier la satisfaction utilisateur, même au détriment de la standardisation ».
Ainsi, prioriser cesse d’être un jeu de pouvoir. Cela devient un mécanisme collectif d’alignement, qui permet aux équipes de dire non, ou pas maintenant, sans culpabilité parce que le système soutient leurs choix.
Article nº3 : Les personnes – Du poste au rôle
La façon dont une organisation est structurée influence directement la manière dont les personnes évoluent. Dans les organisations hiérarchiques traditionnelles, cette évolution est principalement liée au poste ou au titre d’une personne. Grandir signifie monter, atteindre un nouveau niveau, élargir ses responsabilités. Ce modèle offre beaucoup de clarté et de stabilité.
Mais dans un environnement en mouvement constant, cette logique montre certaines limites. Les compétences évoluent plus vite que les organigrammes. Les individus identifient des enjeux, des améliorations possibles… sans toujours avoir la légitimité ou l’espace pour agir.
Les organisations avec ces structures émergentes proposent un changement de perspective : passer d’une logique de poste à une logique de rôle. Un rôle n’est pas un statut, mais une responsabilité explicite, liée à une raison d’être. Les rôles peuvent évoluer, être ajustés, créés ou retirés en fonction des besoins réels de l’organisation. La distribution de l’autorité est également fournie en fonction des rôles et de la mission de chacun dans l’organisation. Alors que dans une organisation hiérarchique, chaque personne est attribuée à un seul poste, dans les organisations émergentes, une personne peut détenir plusieurs rôles.
Ce déplacement transforme profondément l’expérience des personnes. L’évolution devient horizontale, dynamique et évolutive. Grandir ne signifie plus nécessairement “monter”, mais élargir son impact, développer son jugement et assumer des responsabilités concrètes. Les individus ne sont plus confinés à une description figée de tâches et responsabilités.
Lorsque responsabilité et pouvoir d’action sont alignés, l’engagement redevient possible. Les personnes cessent d’attendre des autorisations lointaines pour agir. Elles contribuent là où elles créent le plus de valeur. C’est souvent là que le sens, l’autonomie et l’intrapreneuriat émergent naturellement.
Conclusion
Décision, priorisation et évolution des personnes ne sont pas des sujets isolés. Ils forment un tout cohérent, un système qui façonne la capacité d’une organisation à s’adapter, à apprendre et à créer de la valeur dans un monde en mouvement constant. Lorsque ces mécanismes sont mal conçus, ce sont les individus qui compensent : ils arbitrent dans l’urgence, absorbent les contradictions et s’épuisent à faire fonctionner un système qui les freine. Lorsqu’ils sont clairs, explicites et alignés, ils deviennent au contraire de puissants leviers d’engagement, de fluidité et de performance durable.
Repenser ces dimensions, ce n’est pas remettre en cause les compétences des personnes qui constituent ce système. C’est avoir le courage de questionner le cadre dans lequel elles évoluent. Dans les prochains articles, nous entrerons plus en profondeur dans chacun de ces mécanismes :
- Comment les personnes peuvent évoluer autrement que par le simple titre ou la hiérarchie ?
- Comment les décisions se prennent réellement ?
- Comment la priorisation peut devenir un acte stratégique plutôt qu’un exercice politique ?
Photo de JOHN TOWNER sur Unsplash
Si ces enjeux résonnent avec votre réalité, si vous sentez que votre organisation fait face aux mêmes tensions, je vous invite à suivre cette série. Elle s’adresse à celles et ceux qui ne cherchent pas des recettes miracles, mais des pistes concrètes d’amélioration pour concevoir des organisations plus lucides, plus humaines et plus adaptées aux défis d’aujourd’hui et de demain.
La suite arrive bientôt. Restez à l’affût !